"Man sollte nicht mehr ausgeben, als man hat" lautet ein Sprichwort aus dem Volksmund. Was für den Normalbürger gilt, lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. Allerdings ist es dort aufwendiger festzustellen, wie sich der Cash flow während eines Projekts entwickelt. Hier hilft die projektbezogene Zahlungsstromrechnung weiter, mit der Liquiditätsengpässe und Zahlungsmittelbedarf bestimmt werden können. Alexander Kogler stellt die Methode vor und zeigt, wie sich die Zahlungsströme im Projekt erfassen, steuern und optimieren lassen.
"Man sollte nicht mehr ausgeben, als man hat" lautet ein Sprichwort aus dem Volksmund. Was für den Normalbürger gilt, lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. Allerdings ist es dort aufwendiger festzustellen, wie sich der Cash flow während eines Projekts entwickelt. Hier hilft die projektbezogene Zahlungsstromrechnung weiter, mit der Liquiditätsengpässe und Zahlungsmittelbedarf bestimmt werden können. Alexander Kogler stellt die Methode vor und zeigt, wie sich die Zahlungsströme im Projekt erfassen, steuern und optimieren lassen.
Dass Unternehmen, die zum Großteil vom Projektgeschäft leben, die Zahlungsströme ihrer Projekte im Griff haben sollten, liegt auf der Hand. Denn zwei oder drei "Jumbos" - also Projekte mit einem maßgeblichen Anteil am Firmenumsatz - können bei unerfreulicher Liquiditätsentwicklung das Unternehmen schnell in Schwierigkeiten bringen.
Die projektbezogene Zahlungsstromrechnung eignet sich als Instrument zur Liquiditätssteuerung von Projekten. Dabei werden während eines Projekts die Zahlungseingänge, -ausgänge und deren Differenz erfasst und so die Finanzentwicklung eines Projekts beschrieben. Die gewonnenen Informationen aus den einzelnen Projekten fließen wiederum in eine projektübergreifende Gesamtdarstellung ein.
Das Instrument kann - in gewissen Grenzen - auch zur Ergebnissteuerung eingesetzt werden. Führt man zusätzlich eine Obligorechnung durch (Berechnung der fiktiven Stornokosten), können die riskantesten Zeitpunkte für einen eventuellen Projektabbruch bestimmt werden - also dann, wenn die höchsten Stornokosten anfallen würden. Zum Beispiel wenn fast alle Subaufträge abgewickelt und gezahlt sind, der Kunde aber auf Grund des geringen Projektfortschritts erst einen Teil seiner Zahlungen geleistet hat.
Neben dem Einsatz im Projektmanagement dienen die Informationen im Multiprojekt-Management dazu, Finanzmittelengpässe im Unternehmen zu erkennen.
Da interne Projekte keine Zahlungseingänge aufweisen, unterscheiden sich deren Zahlungsströme maßgeblich von denen externer Projekte. Bei internen Projekten dient die Zahlungsstromrechnung dazu, die benötigten Finanzmittel zu bestimmen und bereitzustellen. Bei externen Projekten ist sie ein Mittel, um Zahlungsmittelbedarf und -überschüsse zu erkennen. Daraus resultierende Finanzierungskosten bzw. Zinserträge lassen sich direkt dem verursachenden Projekt zuordnen.
Bei der Zahlungsstromrechnung müssen Zahlungsausgänge und Kosten unterschieden werden. Eine Anzahlung an einen Lieferanten ist z.B. eine Auszahlung - sie ist aber nicht kostenwirksam, da keine Leistung erbracht wurde. Die Eingangsrechnung eines Lieferanten ist hingegen noch keine Auszahlung, wenn z.B. ein Zahlungsziel von 60 Tagen vereinbart wurde.
Basis für die Zahlungsstromrechnung sind Zahlungseingänge, die der Auftragnehmer vom Kunden erhält und Zahlungsausgänge, die der Auftragnehmer zu leisten hat. Der Kunde entrichtet den vereinbarten Auftragswert meist in mehreren Teilzahlungen, da sich das Projekt in der Regel über einen längeren Zeitraum erstreckt. Ebenso begleicht der Auftragnehmer die Forderungen seiner Subauftragnehmer in Teilzahlungen. Für die Unteraufträge werden meist andere Zahlungsbedingungen vereinbart wie für den Hauptauftrag, da es sich dabei in der Regel um wesentlich geringere Beträge handelt.
Dazu kommen die Personalkosten, die als Zahlungsausgänge ebenfalls in die Zahlungsstromrechnung einfließen. Das erfordert unternehmensintern eine klare Zuordnung der Personalressourcen zu den einzelnen Projekten und zwar in Projektplanung und Projektcontrolling.
Außerdem müssen Vorsorgen berücksichtigt werden, beispielsweise für Claims (Nachforderungen), die linear über die Projektdauer angesetzt werden. Ein erheblicher Anteil (30-50%) davon wird auf das Projektende gelegt. Vorsorgen aus Vertragsrisiken, wie Konventionalstrafen und Abschlagszahlungen bei Minderleistung, werden im Regelfall zu Projektende angesetzt.
Bild 1: Tabellarische Erfassung von Zahlungsseingängen und -ausgängen.
Rudolf Kraus
23.11.2012