Projektleiter Tom ist besorgt und ratlos: In seinem Projektteam gärt es. Noch kommt es nicht zum offenen Konflikt. Darüber ist Tom einerseits froh, denn er wüsste nicht, wie er reagieren sollte, wenn der Streit offen ausbräche. Andererseits leiden die Kommunikation und die Leistungsfähigkeit des Teams. Der Projektstatus ist bereits "rot", wofür er sich gegenüber dem Lenkungskreis rechtfertigen muss. Bei Projektbesprechungen halten sich alle bedeckt, die Teammitglieder reden weniger miteinander als später übereinander. Besonders besorgniserregend ist, dass zwei seiner Key-Player nicht mehr miteinander können: Jan, ein brillanter und manchmal schwieriger Querkopf, stand in der letzten Woche bei Tom auf der Matte und meinte, dass Robert mit seiner aktuellen Arbeitsqualität "untragbar" geworden sei. Robert hingegen beklagte sich gestern bei ihm darüber, dass Jan ihn "mobbe" und drohte, dass er sein Teilprojekt leider abgeben müsse, wenn das so weiter ginge. Er legte ein "Mobbing-Tagebuch" vor, in dem er einige Vorkommnisse der letzten Zeit dokumentiert hatte, die das "Mobbing" durch Jan belegen sollten. Dazu hatte ihm ein befreundeter Arbeitsrechtler geraten. Auch Veronika ist alarmiert und hat mit Tom über das Verhalten von Jan gesprochen, wobei sie deutlich Partei für Robert ergriff.

Das "Mobbing-Etikett"

In Situationen wie dieser ist schnell das Etikett "Mobbing" zur Hand. Das ist für fast alle Seiten bequem. Robert muss sich nicht mit dem eigenen Beitrag zum Ungemach auseinandersetzen, die Schuldfrage ist für ihn geklärt: Jan mobbt ihn. Projektleiter Tom braucht nicht tiefer in den Konflikt einsteigen, was er sich ohnehin nicht zutraut. Die Linienvorgesetzten von Jan haben endlich eine Gelegenheit, den unternehmensweit bekannten Querkopf Jan loszuwerden. Die anderen Teammitglieder haben Gesprächsstoff für die Kaffeepause. Und der Betriebsrat kann sich profilieren, indem er sich den "Mobbing-Fall Robert" auf die Fahnen schreibt, ihn – mit der besten Absicht – größer macht als er sein muss, und dadurch eine kooperative Lösung erschwert. Nur der vermeintliche Täter Jan hat kein Interesse an seinem Label: Wer einmal als "Mobber" gebrandmarkt ist, hat es schwer, aus dieser Nummer wieder herauszukommen.

Akzeptieren Sie das Etikett "Mobbing" erst einmal nicht

Wenn ein Mobbing-Vorwurf bereits im Raum steht, sollten Sie diesen zunächst nicht selbst übernehmen und verstärken. Denn wenn Sie dies tun, bewegen Sie sich sofort in einer Täter-Opfer-Logik, aus der Sie nur schwer wieder herauskommen. Am Ende wird einer der Konfliktbeteiligten gehen müssen, im Zweifel beide. Nehmen Sie die Interpretationen des vermeintlichen Opfers ernst, ohne sie zu übernehmen. Negieren oder banalisieren Sie das Leid des vermeintlichen Opfers nicht. Es ist real. Tom könnte zu Robert sagen: "Ja, ich sehe, dass es Dir sehr schlecht geht. Jan tut Dinge, die für Dich Mobbing sind." Er gibt damit Robert einerseits zu verstehen, dass er ihn ernst nimmt, andererseits macht er deutlich, dass er nicht einseitig für ihn Partei ergreift.

Streben Sie nach Verständigung statt nach Schuldzuweisungen

Wenn der Mobbing-Vorwurf bereits erhoben wurde, sind Sie als Führungskraft besonders gefordert, schnell zu handeln. Laden Sie die Beteiligten so schnell als möglich zu einem Dreiergespräch ein, hören Sie beide Seiten an und sorgen Sie dafür, dass die Streithähne einander zuhören. Das fällt diesen meistens leichter, wenn sie nicht direkt miteinander kommunizieren müssen, sondern ihre Anliegen, Vorwürfe und Ärgernisse zunächst Ihnen sagen können und der andere dabei zuhört. Bleiben Sie allparteilich (s.u.). Sorgen Sie für Gelegenheiten, dass die Beteiligten sich entschuldigen können, ohne das Gesicht zu verlieren. Dröseln Sie die Konfliktetappen mit den Kontrahenten auseinander. Holen Sie sich im Zweifel Unterstützung, nicht bei einem Arbeitsrechtler, sondern bei einem Mediator oder einer Mediatorin (s.u.). Bleiben Sie, so lange es für Sie geht, allparteilich. Partei müssen Sie erst dann ergreifen, wenn echtes Mobbing vorliegt, d.h. wenn Sie zur Einschätzung gelangen, dass eine der Parteien mit voller Absicht den anderen dauerhaft schädigen will.

Seien Sie allparteilich

Allparteilich sein heißt nicht, unparteiisch, neutral zu sein. Sie haben Gedanken, Gefühle, Meinungen. Immerhin sind Sie der Chef und kommen nicht von außen. Es ist o.k., wenn Sie die beiden Parteien wissen lassen, was Sie denken und fühlen. Ihre Aufgabe ist es, sich in die Denk- und Fühlweise beider Parteien gleichermaßen hineinzubegeben, auch wenn Ihnen die eine Sichtweise viel näher ist als die andere. Wichtig ist dabei nicht, ob Sie sich allparteilich fühlen, sondern wie es bei den Beiden ankommt. Tom könnte z. B. sagen: "Ich verstehe, Robert, dass Dich das Verhalten von Jan sehr gekränkt hat, auch wenn es vielleicht nicht seine Absicht war, Dich zu kränken. Kannst Du das auch verstehen, Jan? " – Dies wäre übrigens eine mögliche Einleitung für die gesichtswahrende Entschuldigung von Jan, vorausgesetzt, dass Jan schon so weit ist.

Initiieren bzw. unterstützen Sie die Einführung von Mediatoren

Die hier beschriebenen Kompetenzen und Verhaltensweisen sind Teil der Profession von Mediatoren und Konflikt-Coaches. Mediatorische Fähigkeiten stehen jeder Führungskraft gut und über einen Pool von Mediatoren zu verfügen, ist für jede Organisation günstig. Helfen Sie deshalb mit, dass Ihre Organisation bzw. Ihr Unternehmen – ähnlich wie viele fortschrittliche Schulen, die Schüler zu Streitschlichtern ausbilden – betriebsinterne Mediatoren ausbildet und fördert. Damit erhalten Sie jederzeit Hilfe, wenn es in Ihrem Projektteam mal wieder brennt oder ein Konflikt droht, sich zu entzünden.