Am Ende meines ersten Projektmanagement-Seminars, das ich vor mehr als 15 Jahren besuchte, betonte der Referent mit pathetischem Ausdruck, dass das letztlich Entscheidende für den Projekterfolg der "Faktor Mensch" sei. Ich hielt diese Aussage schon damals für zu trivial. Schließlich arbeiten in allen Projekten Menschen, Projekte werden von Menschen beurteilt und die Projektergebnisse von Menschen entweder benutzt oder ignoriert. Und wenn menschliches Verhalten tatsächlich der ausschlaggebende Faktor für den Projekterfolg wäre, warum hatten wir dann drei Tage Methoden gepaukt? Dann dürften doch wohl nur Psychologen Projektmanager werden.

Mir als Physiker drängen sich seitdem beständig Fragen auf wie: Warum müssen Projektteams immer "eingeschworen" sein? Wieso müssen Projektleiter beständig motivieren, Konflikte lösen und Krisen bewältigen? Sind Projektteams keine Arbeitsteams, sondern gruppendynamische Selbsterfahrungsgruppen? Warum sollten Soft Skills in der Projektarbeit wichtiger als in der Linienarbeit sein?

In vielen Diskussionen mit Fachkollegen, bei Vorträgen und in Trainings hörte ich immer wieder, dass es insbesondere in Projekten darauf ankommt, die Mitarbeiter zu motivieren, Krisen zu überwinden und Konflikte zu klären. Ich hingegen hatte seit jeher den Eindruck, dass die meisten Probleme in Projekten auf handwerklichen und organisatorischen Defiziten beruhen. Anfangs zweifelte ich an mir selbst und stellte mir die Frage, ob ich ein beziehungsunfähiger "Fachidiot" sei. Mittlerweile bezweifle ich hingegen, dass das  Aufheben berechtigt ist, das speziell im Projektmanagement um den "Faktor Mensch" gemacht wird.

Ich vertrete die These, dass es nur ein Ablenkungsmanöver darstellt, immer wieder auf die Sozialkompetenz von Projektleitern als den entscheidenden Erfolgsfaktor zu verweisen. Diese Vorgehensweise soll vertuschen, dass

• Ziele und angestrebte Ergebnisse nicht eindeutig beschrieben,
• Projektorganisationen unklar aufgebaut und
• Projektpläne nicht mit der notwendigen methodischen Sorgfalt erstellt werden.

Wenn z.B. die aktuelle Competence Baseline (ICB) der IPMA detailliert 15 Kompetenzen im Bereich "Verhaltenskompetenzen" aufführt, u.a. "Relaxation" ("Entspannung und Stressbewältigung") und "Negotiation" ("Verhandlungen"), so frage ich mich, ob dies noch im rechten Maß zur vorrangig sachlichen Aufgabe eines Projekts steht. Kann es wirklich Aufgabe des Projektleiters sein, zunächst einmal alle Verhandlungen, die für das Projekt erforderlich sind, mit den Stakeholdern zu führen und danach durch "humour and story telling" (ICB 3.0, S.97) für das gestresste Projektteam eine entspannte Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der die Teammitglieder ihren Aufgaben optimal nachkommen können? Meiner Meinung nach deklariert es die ICB damit zur Best Practice, organisatorische Defizite durch Soft Skills auszugleichen.

Im Vergleich zu anderen Richtlinien des Projektmanagements, wie z.B. dem PMBOK^® Guide, halte ich die Betonung der Verhaltenskompetenzen bei der ICB 3.0 für übertrieben. Diese Überbetonung ergibt sich in meinen Augen als logische Konsequenz der Unreife des Projektmanagements, die in vielen Unternehmen besteht, denn die ICB ist schließlich das Ergebnis einer Diskussion, die über viele Jahre hinweg von zahlreichen Projektmanagementexperten geführt wurde. Sie ist also nicht bloß "irgendeine Richtlinie", sondern Ausdruck der vorherrschenden Projektmanagementkultur, zumindest der europäischen. Und diese Projektmanagementkultur ist ganz offensichtlich dadurch gekennzeichnet, dass Projektleiter ohne ausreichende Budgetverantwortung und Ressourcenbefugnis gegen zahlreiche Widerstände mit ihrem Projektteam ein nicht präzise definiertes Projektziel verfolgen müssen.

Nur so ist es für mich zu erklären, dass z.B. die von Klaus Tumuscheit empfohlene sog. "Guerilla-Taktik" für Projektmanager (Tumuscheit, Projekt Magazin 5/2009) so enormen Zuspruch erhält. Laut Tumuscheit, der offenbar vielen Lesern aus der Seele spricht, befinden sich Projektleiter beständig in der unangenehmen Situation, mit mangelnden Befugnissen ausgestattet zu sein und ohne klaren Projektauftrag und verbindlich zugeteilte Ressourcen handeln zu müssen. Diese Rahmenbedingungen führen dazu, dass dem Projektleiter die Aufgabe zufällt, mit entsprechendem Verhandlungsgeschick ("Guerilla-Taktik") die entscheidungsbefugten Projektauftraggeber bzw. Linienmanager dazu zu bewegen, eindeutige Aussagen zu treffen bzw. Ressourcen für das Projekt zur Verfügung zu stellen.

Ich halte es aber für den falschen Ansatz, vom Projektleiter zu erwarten, dass er diese unbefriedigende Situation mit schier übermenschlichen Soft Skills bewältigt. Vielmehr sollten Autoren von PM-Standards, Projektleiter, Trainer und andere Projektmanagement-Profis selbstbewusst die Ansprüche formulieren, die professionelle Projektarbeit an Auftraggeber, Unternehmensführungen und Organisationen stellt. Mit den folgenden Thesen plädiere ich dafür, einerseits die Bedeutung von Soft Skills für den Projekterfolg wesentlich niedriger zu bewerten und andererseits das Augenmerk auf die fachgerechte Grundlagenarbeit zu legen.