Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier.
Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier.
Nehmen wir an, ein großer Fachbuchladen erlebt, dass seine Kundschaft immer mehr zu Internet-Buchläden abwandert. In Kundengesprächen erfahren die Verkäufer und Verkäuferinnen, dass zwar die bequeme Bestellung von zu Hause oder vom Arbeitsplatz aus und die kostenlose Anlieferung besonderen Anklang finden, dass aber die Beratungsqualität der Internet-Buchläden miserabel ist. Die Geschäftsführung des Fachbuchladens beschließt darauf hin, das Ladengeschäft um einen Internet-Auftritt zu ergänzen. Als Ziele werden beschlossen:
Die genannten Ziele wurden so gewählt, dass zu jedem Bereich der Balanced Scorecard nur eine Zielvorgabe besteht, in der Praxis bestehen meist mehr Zielsetzungen. Bei geschäftsentscheidenden Projekten ist darauf zu achten, dass bei der Zielfindung alle Bereiche der Balanced Scorecard berücksichtigt werden, da sonst das Projekt leicht in eine Schieflage gerät.
Jedes Projekt ist einmalig. Es ist nicht möglich, hier die Kennziffern aufzuzählen, die berücksichtigt werden müssen, damit im Internet-Projekt alles richtig läuft. Das hier beschriebene Beispiel soll nur den grundsätzlichen Weg zu einer "guten" Balanced Scorecard darstellen, die gleichzeitig Bewertung des Projekts für den Lenkungsausschuss, Navigationsinstrument für die Projektleitung und Controlling-Instrument für den anschließenden Betrieb des Internet-Angebots ist.
Gemeinsam mit einem externen Berater wählt der Geschäftsführer die Mitglieder des Lenkungsausschusses aus. Es gelingt ihm, die Betreuerin einer Fachbibliothek, die Stammkunde bei ihm ist, und einen Vertreter eines Fachverlags, der fast 10% seines Umsatzes über diesen Laden macht, für das Projekt zu gewinnen. Aus dem eigenen Laden werden eine Verkäuferin und ein Mitarbeiter aus der Debitorenbuchhaltung ausgewählt, die sich durch besonderes Engagement für einen Internet-Auftritt ausgezeichnet hatten.
Die Beteiligung von Kunden- und Lieferantenvertretern in einem Lenkungsausschuss ist meist schwer zu realisieren. Für das genannte Beispiel ist es aber nicht unrealistisch, da tatsächlich beide Parteien daraus Gewinn ziehen können: Professionelle Kunden haben einen Gewinn von einem gut aufbereiteten Angebot, das ihnen zum Beispiel die Recherche erleichtert. Lieferanten in einem Nischenmarkt sind sehr daran interessiert, bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.
Zunächst geht es darum, wie stark die vier Bereiche gewichtet werden sollen. Je nach Zielsetzung des Projekts kann der Fokus mehr auf eine schnelle Ertragserzielung, eine Verbesserung der Kundenbeziehung, eine Optimierung interner Geschäftsprozesse oder die Steigerung der Innovationskraft des Unternehmens ausgerichtet sein. Dem Gedanken der Balanced Scorecard würde es allerdings widersprechen, wenn einer der Bereiche ganz herausfallen oder allein entscheidend sein würde. Und da krumme Prozentzahlen bei Bewertungsentscheidungen immer nach faulen Kompromissen riechen, sollte man die mittlere Gewichtung von 25% für einen Bereich nur in einer Stufung von 5% oder 10% nach oben oder unten verändern. Die Gewichtung eines Bereiches kann also in fünf Stufen minimal 15% bis maximal 35% betragen, die Summe aller Gewichtungen muss natürlich wieder 100% ergeben.
Im konkreten Beispiel einigt sich der Lenkungsausschuss auf folgende Gewichtungen und begründet sie ausführlich:
| Bereich | Gewichtung | Strategische Begründung |
|---|---|---|
| Finanzen | 15% | Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass nicht sofort der große Umsatz generiert werden muss, der Vertriebsweg über das Internet soll erst aufgebaut werden. Die finanzielle Perspektive wird in Zukunft stärker bewertet werden. |
| Kunden und Markt |
35% | Erklärtes Ziel ist zunächst die Intensivierung der Kundenbindung. Voraussichtlich wird dieser Bereich immer etwas überproportional gewichtet werden, vor allem um gegenüber Konkurrenz-Buchläden Alleinstellungsmerkmale zu behaupten. Trotzdem wird die Gewichtung in Zukunft wieder leicht reduziert werden. |
| Interne Prozesse | 20% | Die Prozesse müssen erst identifiziert werden, sie sind zu neu. Um nach außen handeln zu können, werden die internen Prozesse zunächst geringer gewichtet. Aber sie müssen jetzt schon berücksichtigt werden, schließlich müssen die Mehraufwendungen für den Internet-Vertrieb in Grenzen gehalten werden. |
| Lernen und Wachstum |
30% | Das Projekt ist für den traditionsreichen Laden sehr innovativ. Dementsprechend muss dafür gesorgt werden, dass das gesamte Personal von Verkauf über Buchhaltung bis zu den Führungskräften kompetent auf die Neuerungen vorbereitet wird. Sobald hier der Nachholbedarf gedeckt ist, kann dieser Bereich wieder auf ein durchschnittliches Maß zurückgeführt werden. |
Im nächsten Schritt geht es darum, geeignete Kennzahlen zu identifizieren, die eine quantitative Bewertung des Internet-Projekts ermöglichen. Jede Kennzahl muss begründet und erfassbar sein.
Die finanziellen Kennzahlen werden ohne Kunden- und Lieferantenvertreter beschlossen, schließlich liegen die Finanzen allein in der Verantwortung der Geschäftsführung. Ebenso wird beim Bereich "Lernen und Wachstum verfahren, während bei den beiden anderen Bereichen auch die Meinungen der Kunden und Lieferanten gefragt sind.
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