Balanced Scorecard für Internet-Projekte

Teil 2:
So funktioniert's

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced ScorecardBalanced ScorecardDas von Robert S. Kaplan und David P. Norton beschriebene Bewertungs- und Managementsystem soll ein möglichst umfassendes Instrument zur Beurteilung der Unternehmensentwicklung darstellen. Die Balanced Scorecard geht zurück auf eine 1990 im Auftrag der Unternehmensberatung KPMG unternommene Studie des Nolan Norton Institutes mit dem Titel "Measuring Performance in the Organization of the Future" (Messung der Leistungsfähigkeit in Organisationen der Zukunft). Im Laufe dieser Studie wurden die Bewertungssysteme innovativer Unternehmen aus verschiedenen Branchen untersucht und daraus nach und nach ein einheitliches Schema entwickelt." erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und SteuerungSteuerungPlanen, Überwachen und Steuern sind die Haupttätigkeiten des/der Projektmanager(in). Überwachung und Steuerung sind eine untrennbare Einheit, "Controlling" integriert sie weitgehend zu einem einzigen Begriff. Dabei umfasst Controlling alle Aspekte der Überwachung. Steuerung kann jedoch deutlich über Controlling hinausgehen, insbesondere wenn man den in der HOAI definierten Begriff der Projektsteuerung (s.d.) betrachtet. bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier.

Balanced Scorecard für Internet-Projekte

Teil 2:
So funktioniert's

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced ScorecardBalanced ScorecardDas von Robert S. Kaplan und David P. Norton beschriebene Bewertungs- und Managementsystem soll ein möglichst umfassendes Instrument zur Beurteilung der Unternehmensentwicklung darstellen. Die Balanced Scorecard geht zurück auf eine 1990 im Auftrag der Unternehmensberatung KPMG unternommene Studie des Nolan Norton Institutes mit dem Titel "Measuring Performance in the Organization of the Future" (Messung der Leistungsfähigkeit in Organisationen der Zukunft). Im Laufe dieser Studie wurden die Bewertungssysteme innovativer Unternehmen aus verschiedenen Branchen untersucht und daraus nach und nach ein einheitliches Schema entwickelt." erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und SteuerungSteuerungPlanen, Überwachen und Steuern sind die Haupttätigkeiten des/der Projektmanager(in). Überwachung und Steuerung sind eine untrennbare Einheit, "Controlling" integriert sie weitgehend zu einem einzigen Begriff. Dabei umfasst Controlling alle Aspekte der Überwachung. Steuerung kann jedoch deutlich über Controlling hinausgehen, insbesondere wenn man den in der HOAI definierten Begriff der Projektsteuerung (s.d.) betrachtet. bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier.

Ein konkretes Beispiel

Nehmen wir an, ein großer Fachbuchladen erlebt, dass seine Kundschaft immer mehr zu Internet-Buchläden abwandert. In Kundengesprächen erfahren die Verkäufer und Verkäuferinnen, dass zwar die bequeme BestellungBestellungEine Bestellung ist eine für den Besteller bindende Aufforderung an den Lieferanten, einen Vertrag über die bestellte Leistung abzuschließen. Der Lieferant hat die Wahl, die Bestellung entweder zu bestätigen und damit den Vertrag wirksam zu machen oder die Bestellung abzulehnen (z.B. da die Ware nicht vorrätig ist). Siehe " Auftragserteilung ". von zu Hause oder vom Arbeitsplatz aus und die kostenlose Anlieferung besonderen Anklang finden, dass aber die Beratungsqualität der Internet-Buchläden miserabel ist. Die Geschäftsführung des Fachbuchladens beschließt darauf hin, das Ladengeschäft um einen Internet-Auftritt zu ergänzen. Als Ziele werden beschlossen:

  • Sicherung des Gesamtumsatzes durch Aufbau eines Internet-Vertriebs
  • Erhöhung der Kundenbindung
  • Reduktion interner Kosten durch Online-Beratungsangebote
  • Beteiligung der Mitarbeiter beim Aufbau der Internet-Präsenz

Die genannten Ziele wurden so gewählt, dass zu jedem Bereich der Balanced Scorecard nur eine Zielvorgabe besteht, in der Praxis bestehen meist mehr Zielsetzungen. Bei geschäftsentscheidenden Projekten ist darauf zu achten, dass bei der Zielfindung alle Bereiche der Balanced Scorecard berücksichtigt werden, da sonst das Projekt leicht in eine Schieflage gerät.

Gestaltung der Balanced Scorecard

Jedes Projekt ist einmalig. Es ist nicht möglich, hier die Kennziffern aufzuzählen, die berücksichtigt werden müssen, damit im Internet-Projekt alles richtig läuft. Das hier beschriebene Beispiel soll nur den grundsätzlichen Weg zu einer "guten" Balanced Scorecard darstellen, die gleichzeitig Bewertung des Projekts für den LenkungsausschussLenkungsausschussDer Lenkungsausschuss ist das verbindende Gremium zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. Seine Funktion und Rolle ist jedoch nicht einheitlich festgelegt., Navigationsinstrument für die ProjektleitungProjektleitungProjektleitung ist die temporäre Organisationseinheit zur Leitung eines Projekts. Die Projektleitung ist im Minimalfall nur mit dem/der Projektleiter(in) besetzt, es kann sich aber auch um eine umfangreiche Organisationseinheit mit eigenem Büro, ggf. sogar um eine eigene temporäre juristische Person handeln (z.B. GdBR oder GmbH). und Controlling-Instrument für den anschließenden Betrieb des Internet-Angebots ist.

Strategische Wertung

Gemeinsam mit einem externen Berater wählt der Geschäftsführer die Mitglieder des Lenkungsausschusses aus. Es gelingt ihm, die Betreuerin einer Fachbibliothek, die Stammkunde bei ihm ist, und einen Vertreter eines Fachverlags, der fast 10% seines Umsatzes über diesen Laden macht, für das Projekt zu gewinnen. Aus dem eigenen Laden werden eine Verkäuferin und ein Mitarbeiter aus der Debitorenbuchhaltung ausgewählt, die sich durch besonderes Engagement für einen Internet-Auftritt ausgezeichnet hatten.

Die Beteiligung von Kunden- und Lieferantenvertretern in einem Lenkungsausschuss ist meist schwer zu realisieren. Für das genannte Beispiel ist es aber nicht unrealistisch, da tatsächlichTatsächlichAttribut für alle messbaren Größen im Projekt, insbesondere Zeit- und Kostengrößen. Die "tatsächlichen" Werte von Messgrößen können ausschließlich im Rückblick ermittelt werden. Sie stehen den "geplanten" Werten gegenüber, die eine Prognose oder Vorgabe darstellen. beide Parteien daraus Gewinn ziehen können: Professionelle Kunden haben einen Gewinn von einem gut aufbereiteten Angebot, das ihnen zum Beispiel die RechercheRechercheAm Anfang eines Projekts sollte eine umfangreiche Recherche stehen, um nicht "das Rad erneut zu erfinden". Recherchiert werden muss die Patentlage, die Wettbewerbssituation, die allgemeinen Markttrends und die für das geplante Projekt benötigten Informationen. erleichtert. Lieferanten in einem Nischenmarkt sind sehr daran interessiert, bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.

Zunächst geht es darum, wie stark die vier Bereiche gewichtet werden sollen. Je nach Zielsetzung des Projekts kann der Fokus mehr auf eine schnelle Ertragserzielung, eine Verbesserung der Kundenbeziehung, eine Optimierung interner Geschäftsprozesse oder die Steigerung der Innovationskraft des Unternehmens ausgerichtet sein. Dem Gedanken der Balanced Scorecard würde es allerdings widersprechen, wenn einer der Bereiche ganz herausfallen oder allein entscheidend sein würde. Und da krumme Prozentzahlen bei Bewertungsentscheidungen immer nach faulen Kompromissen riechen, sollte man die mittlere Gewichtung von 25% für einen Bereich nur in einer Stufung von 5% oder 10% nach oben oder unten verändern. Die Gewichtung eines Bereiches kann also in fünf Stufen minimal 15% bis maximal 35% betragen, die Summe aller Gewichtungen muss natürlich wieder 100% ergeben.

Im konkreten Beispiel einigt sich der Lenkungsausschuss auf folgende Gewichtungen und begründet sie ausführlich:

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Teil 1:
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