MANGOLD oder SPINAT? KUNDENPROJEKT ODER INTERNES PROJEKT? Hallo Herr Dr. Angermeier, ich weiß ja, dass Sie des Englischen sehr mächtig sind, und "Best practice" heißt halt nun mal "Beste Praktik". Man kommt nicht darum, dass der Begriff einfach für sich spricht. Sie dürfen gerne etwas hineininterpretieren, aber der Begriff ist erstmal so da, wie er ist: Wer den Best Practice hat, muss nicht mehr lernen, und wer ihn übrigens auch als Trainer vertritt, muss die Richtigkeit seiner Aussagen nicht immer wieder aufs Neue überprüfen. Besser als Best gibt es ja nicht. Ich höre öfters Aussagen wie: "Unser PMO hat agile Methoden als Best practice identifiziert und stellt gerade alle Projekte im Unternehmen darauf um." Nach Untersuchungen, die ich dazu vor einer Weile gemacht habe, ist das wohl eine gute Entscheidung für 1/3 der Projekte. Das heißt dann aber auch, dass das eine schlechte Entscheidung für viele andere ist. Oder eine Vertreterin einer britischen Trainingsfirma aus dem engeren Prince2-Umfeld, für die ich einst gearbeitet habe, und die ich auf falsche Aussagen in deren Trainingsmaterialien hingewiesen habe: "Oliver, don't touch it. This is a Best Practice. It is proven and it works, don't change anything". Es gibt übrigens viele Übereinstimmungen in den Mindsets von Brexit und Prince2 bis hin zur Frage, wem die beiden eigentlich gehören. Ich habe dazu auch eine Buchempfehlung für Sie: "The Halo Effect: ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers" von Phil Rosenzweig, der vor der leichtfertigen Übertragung von Erfolgsrezepten warnt. Was an einer Stelle zum Erfolg führt kann an einer anderen Stelle scheitern. Ein starkes Buch eines messerscharfen Denkers. Und wenn sie das dann ins Projektmanagement übersetzt haben möchten, das finden Sie dann in meinem Buch "Situational Project Management: The Dynamics of Success and Failure". Anpassung ist nicht dasselbe wie auswählen. Klar kann ich beim Nachkochen eines Rezepts, das Mangold verlangt, wenn mir der fehlt, Spinat oder Grünkohl verwenden. Wenn ich aber für Kinder kochen, die das alles nicht essen, dann ist das halt nicht wirklich situativ. Situatives Projektmanagement (SitPM) erschöpft sich nicht im Anpassen vorgefertigter Methoden. Es lehnt diese Methoden übrigens auch nicht grundsätzlich ab, sondern fordert auf zu hinterfragen, ob die Methode in der gegebenen Situation passt oder nicht, gerne auch mit Anpassungen. SitPM sagt, man soll sich sein Projekt und insbesondere auch seine Projektsituation genau anschauen und dann überlegen, wie man damit umgeht. Eigentlich ist das etwas ganz Triviales und Selbstverständliches, und ich verstehe gar nicht, warum ich mich damit in den Widerspruch zu Literatur, Universitäten, Trainerkollegen etc. stelle. Praktiker geben mir im Allgemeinen sofort recht. SitPM ist nicht einfach, weil einen das auch zwingt, sich methodisch breit aufzustellen und zu verstehen, welche Methodik im gegebenen Moment erfolgversprechend ist, und welche man besser nicht verwendet. Man muss also viel dazulernen. Schmalspur-Projektmanager werden die zunehmend steigenden Anforderungen nicht bewältigen. Ich erlebe im Moment auch selbst, wie das Strukturieren von Projekten und die Erfassung dieser Struktur in einer Typologie zu völlig neuen Erkenntnissen führt: Es gibt viel Literatur zu Projektmanagement, aber nichts speziell zu Kundenprojekten (im Gegensatz zu internen Projekten), zumindest habe ich weltweit kein einziges Buch dazu gefunden. Also mache ich das nun selbst: "Bringing Money Home With Projects". Der fokussierte Blick, den mir SitPM ermöglicht, führt mich dabei zu einer ganzen Menge neuer und ganz spezifischer Beobachtungen. Wie funktionieren Pricing und Costing im Kundenprojekt? Wie funktionieren komplexe und dynamische Lieferantennetzwerke? Die beobachteten Dinge sind schon immer da, nur keiner hat sich bisher systematisch mit ihnen befasst. Wenn Sie überlegen, dass Kundenprojekte etwa die Hälfte aller Projekte ausmachen und dass wir über einen riesigen Markt sprechen, wenn wir zusätzlich noch betrachten, welche enormen Risiken darin für alle Beteiligten lauern, dann ist diese Vernachlässigung dieses großen Zweigs unserer Disziplin erstaunlich. Es gibt dazu bisher auch keine Seminare, die Unversitäten ignorieren das Thema, naja und in den Fachmedien (sorry) habe ich es bisher auch nicht herausgearbeitet gesehen. Und in Prince2 taucht die Frage auch nicht auf, wie man mit Projekten Geld verdient. Erklärbar wird das für mich nur dadurch, dass der Ruf nach möglichst universellen Best Practices mit der präzisen Fragestellung eines fokussierten Experten schwer vereinbar ist, und der erstere war bisher der Lautere. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann PS: Der PMBOK Guide spricht mehrfach von "Good practice for most projects most of the time." Damit kann ich mich anfreunden.

 

Hallo Herr Dr. Angermeier, vielen Dank zurück für die ebenfalls lange Antwort. Ich mache mal so weiter. Das Thema ist ja spannend. Mein Ziel ist natürlich nicht Prince2 niederzumachen, auch wenn ich es gerne als Beispiel für die Verwendung der Idee der "Best Practices" verwende. Einfach, weil sonst niemand den Begriff so notorisch verwendet. Mir geht es darum, den situativen Aspekt unserer Disziplin Projektmanagement besser herauszuarbeiten und Verständnis zu entwickeln, wie Projektmanager(innen) damit umgehen müssen. Ich bin ja vorrangig Trainer und kein Forscher, ich beklage aber einen massiven Mangel an relevanter Forschung, und deswegen mache ich das selbst. Übrigens bin ich auch Lernender, und ich hoffe, dass das Lernen nie aufhören wird. Im Kontext von Projektmanagement wird "Best Practice" definitiv nicht als beste Übung verstanden, so wie meine kleine Tochter an der Gitarre übt, damit wir einmal am Lagerfeuer „Hey Jude“ zusammen singen können. Der Begriff steht für eine beste Praktik, eine vorschreibende Norm, die vor allem Arbeitsabläufe als universell überlegen definiert. Ein Kochbuch. Ein Anfänger als Koch braucht ein Kochbuch, das ihm den Einstieg erleichtert. Ein Vollprofi schreibt eher selbst sein eigenes für sich und vielleicht auch für andere. Das gleiche gilt für Projektmanager. Bleiben wir dennoch kurz bei Prince2: Axelos, der Eigentümer der Methodik, verspricht, dass Prince2 erfolgreich für „alle Projekttypen“ angewandt werden kann*. Entgegen Ihrer Aussage gibt es für diese Behauptung keinerlei empirischen Beleg, und schlimmer noch, Axelos verfügt nicht mal über eine Typologie von Projekten. Die Frage „welche Projekttypen gibt es denn?“ bleibt unbeantwortet. Die Aussage ist damit inhaltslos. „Best practice“ zu versprechen würde weiter voraussetzen, dass man einmal Vergleiche mit anderen Praktiken angestellt und kommuniziert hat, so wie man das schnellste Auto, das profitabelste Unternehmen etc. durch einen Vergleichsprozess findet. Das hat man nicht gemacht. Es setzt auch voraus, dass man Belege vorlegt, die den Erfolg einer großen Anzahl nach Best Practice geführter Projekte kausal auf diesen Best Practice zurückführen. Hat man auch nicht gemacht. In welchem Sinne „Best“ dann als das Beste zu verstehen ist, bleibt weiter offen. Schafft man damit die zufriedensten Benutzer, die billigsten Betriebsprozesse, den spannungsärmsten Kompromiss zwischen widersprüchlichen Anforderungen oder den glücklichsten Chef? Keine Ahnung, es wird einem nicht gesagt. Ich denke, es gibt im Projektmanagement viel heiße Luft. „Best Practices“ gehören dazu. Zu Ihrem Hinweis Benchmarking: Benchmarking lebt davon, das Nicht-situative zu betrachten. Projekte oder Projektportfolios miteinander gegen Kriterien zu vergleichen, die nicht aus spezifischen Situationen heraus entstehen, sondern schon vorher festgelegt sind, und dann den jeweils „Klassenbesten“ zu jedem Kriterium zu finden. Benchmarking ist per Definition nicht situativ. Es passt hervorragend in ein operatives Umfeld, aber nur bedingt zu Projekten**. Zu Ihrem Hinweis zu Business Cases: Ein Business Case ist ein typisches Element interner Projekte. Der Business Case ist eine Entscheidungsvorlage für die Projektauswahl bei internen Projekten, die ja erstmal nur Cost-Center sind, ob sich die anstehende Investition in der Zukunft rechnen wird. Übrigens gibt es viele Pflichtprojekte im internen Bereich, die keinen Business Case haben, sondern aufgrund eines Gesetzes oder sonst einer Verpflichtung, die man erfüllen muss, durchgeführt werden. Denken Sie an Projekte zum Emissionsschutz oder zu Basel 2. Dann gibt es Projekte im Bereich Grundlagenforschung, die per Definition erstmal nur der reinen Neugier dienen. Sobald sie einen Business Case haben, werden sie Anwendungsforschung. Kundenprojekte haben selten einen Business Case, sie sind Profit-Center und haben eine Profitabilitätsrechnung. Es gibt gelegentlich Kundenprojekte, die kein Geld verdienen müssen, bekannt als „strategische Projekte“, z.B. um einen Kunden zu binden. Gutgehende Unternehmen, die Kundenprojekte durchführen, können sich maximal zehn Prozent solcher Projekte leisten. Schlecht gehende Unternehmen können sich das gar nicht leisten. Diese „strategischen“ Kundenprojekte, selten wie sie sind, haben tatsächlich einen Business Case, aber sie sind die Ausnahme, nicht die Regel. Ist es denn schlimm, wenn mit dem Begriff „Best Practice“ ein Versprechen abgegeben wird, das gar nicht einlösbar ist? Ich denke ja. Projektmanager brauchen situative Intelligenz: Die Praktik, die in einer Projektsituation richtig war, mag in einer anderen scheitern, und Projektmanager müssen sich eine Palette verschiedener Methoden, Herangehensweisen, Verhaltensformen etc. zulegen um den sich laufenden Änderungen der Anforderungen zu begegnen. Der Begriff „Best Practice“ suggeriert, man könne ein Projekt stattdessen mit einem Auge im Kochbuch und dem zweiten am Herd leiten. Damit werden Schmalspur-Erwartungen an Projektmanager erzeugt, die diese nicht erfüllen können, und besser auch nicht erfüllen sollen. Ein(e) Projektmanager(in) muss sein/ihr Handeln immer wieder aufs Neue im Lichte der jeweiligen Situation prüfen und eventuell ändern. Oder Unterstützung durch Menschen suchen, die eine jeweils passende Praktik besser beherrschen, und die Aufgabe mit diesen Personen gemeinsam erledigen oder an sie delegieren. Das bringt uns am Ende erfolgreichere Projekte. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann ________ *: Z.B. in https://www.axelos.com/Corporate/media/Files/Brochures/PRINCE2_Product_Brochure_Conference_Version_v1.pdf#page=3, Seite 3 **: Ich empfehle dazu auch den Artikel „‘Benchmarking‘...Good In Boot-making and Not So Good in a Competitive Business Environment“ (http://www.armg-usa.com/Benchmarking-Article.html) von Abe Walking-Bear Sanchez und Eugenè Jouber.