Die meisten Projektleiter kennen das Problem: Aus ihrer Sicht klar definierte Arbeitspakete werden von Projektmitarbeitern nur mangelhaft abgearbeitet. Mehr Druck auf die Mitarbeiter oder noch genauere Arbeitsbeschreibungen nützen meist wenig – sie verschlechtern eher die Lage. Dr. Frank Lüschow zeigt, wie sich solche Situationen mit Geduld und der richtigen Kommunikationsstrategie auflösen oder ganz vermeiden lassen. Ziel ist, dass die Projektmitarbeiter ein klares Bild davon entwickeln, was zu tun ist, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten. Die mitgelieferten Checklisten für die Aufgabenanalyse und das Delegationsgespräch helfen bei der Umsetzung.
Die meisten Projektleiter kennen das Problem: Aus ihrer Sicht klar definierte Arbeitspakete werden von Projektmitarbeitern nur mangelhaft abgearbeitet. Mehr Druck auf die Mitarbeiter oder noch genauere Arbeitsbeschreibungen nützen meist wenig – sie verschlechtern eher die Lage. Dr. Frank Lüschow zeigt, wie sich solche Situationen mit Geduld und der richtigen Kommunikationsstrategie auflösen oder ganz vermeiden lassen. Ziel ist, dass die Projektmitarbeiter ein klares Bild davon entwickeln, was zu tun ist, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten. Die mitgelieferten Checklisten für die Aufgabenanalyse und das Delegationsgespräch helfen bei der Umsetzung.
"Ich schreib mir schon die Finger wund, so dass jeder Depp kapiert, worum es geht. Aber die verstehen noch nicht mal das.", schimpfte ein der Verzweiflung naher Projektleiter eines großen Entwicklungsprojekts. Auslöser für diesen Ausbruch waren folgenreiche Fehlleistungen von Projektmitarbeitern aus dem Einkauf. Deren Aufgabe bestand darin, Dichtringe eines Typs mit unterschiedlichen Spezifikationen in jeweils kleinen Stückzahlen zu beschaffen. Das Material wurde für Versuchsreihen gebraucht, die nur in einem eng begrenzten Zeitfenster möglich waren. Die Dichtringe trafen eine Woche nach dem gesetzten Termin und nicht in allen geforderten Qualitäten ein. Wertvolle, im Prüflabor und auf dem Teststand geblockte Ressourcen konnten deshalb nicht abgerufen werden.
Dieses Beispiel steht für ein Problem, das in vielen Projekten immer wieder auftritt: Projektmitarbeiter arbeiten die, aus Sicht der Projektleiter klar definierten, Arbeitspakete mangelhaft ab. Dadurch werden Termine nicht gehalten, die Ergebnisqualität ist unzureichend und der Aufwand ist viel zu hoch.
Im Beitrag geht es ausgehend vom eingangs skizzierten Praxisfall um die drei folgenden allgemeinen Fragen:
Wenn man im geschilderten Beispiel nach den Problemursachen fragt, gibt es sicher nicht nur einen einzelnen Auslöser. Das Übergeben von Arbeitspaketen ist ein Akt zwischenmenschlicher Kommunikation, der sich als komplexer Prozess aus der Wechselwirkung mehrerer Faktoren zusammensetzt. Kommunikationsstörungen treten dann auf, wenn dieses Gesamtsystem aus dem Gleichgewicht gerät.
Eine Störungsquelle ist im vorliegenden Fall sicher der Projektleiter, der sich "die Finger wund schreibt" und damit eine dominierende Senderrolle aufbaut. Er spürt zwar das Phänomen "die verstehen mich nicht", nimmt es aber nicht bewusst wahr und reagiert stattdessen nur mit "mehr von demselben". Er steigert unbewusst seine Senderaktivitäten, übt dadurch Druck aus und erhöht die Distanz zu den Projektmitarbeitern.
Bei den Projektmitarbeitern verstärkt dieses Vorgehen latent vorhandene Abwehrmechanismen. Wenn sie keine ausgeprägten Erfahrungen mit Projektarbeit haben, sind ihnen die damit verbundenen Anforderungen kaum bekannt. Was der Projektleiter von ihnen fordert, löst Unsicherheit aus - und Unsicherheit ist ein hochwirksamer Abwehrfilter. Wenn Druck dazu kommt, ist der innere Rückzug kaum zu verhindern. Es entsteht ein klassischer Teufelskreis: Die Projektmitarbeiter sind verunsichert, fühlen sich überfordert und nicht ernst genommen. Sie bauen Schutzmauern auf, indem sie die neuen Informationen gar nicht an sich heran lassen und verstehen dadurch immer weniger. Der Projektleiter spürt, dass er mit seiner Information die Projektmitarbeiter nicht erreicht und verstärkt daraufhin seine Informations- und Einwirkungsintensität. Dadurch steigt wiederum der Druck, woraufhin sich die Projektmitarbeiter immer noch weiter zurückziehen.
Da zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern, wie in diesem Beispiel geschildert, kein offener Austausch stattfindet, gibt es auch keine tragfähige Vertrauensbasis. Damit fehlt die Voraussetzung dafür, dass der Projektmitarbeiter die Frage des Projektleiters: "Haben Sie die Aufgabe verstanden?" offen und ehrlich mit "Nein" beantworten könnte. Stattdessen versucht der Projektmitarbeiter, sich möglichst schnell der unangenehmen Situation zu entziehen und noch einen Rest an Selbstwert zu bewahren, indem er mit "Ja" antwortet und sich sofort an die Arbeit begibt.
Schon auf dem Rückweg an seinen Arbeitsplatz hat er das ihm zugewiesene Arbeitspaket so umdefiniert, dass es mit seinen bisherigen Arbeitsmustern kompatibel ist. Die im Beispiel dringend gebrauchten Dichtringe werden nicht telefonisch auf schnellstem Weg herbei geschafft sondern als Standardbeschaffungsprozedur interpretiert.
Bild 1: Linienarbeit und die entsprechenden Muster in den Köpfen.
Das ist durchaus nachvollziehbar, denn die Mitarbeiter haben - vermittelt durch ihre Erfahrungen in der Linienorganisation - gelernt, dass alle Arbeiten in klar geregelten, aufeinander aufbauenden Schritten zu erledigen sind. Abweichungen von diesen vorgegeben Wegen sind in der Linie nicht gewünscht und werden sanktioniert. Die Arbeit in der Linienorganisation erzeugt in den Köpfen der Mitarbeiter die entsprechenden Wahrnehmungs-, Handlungs- und Bewertungsmuster (Bild 1). Das führt dazu, dass die Anforderungen der Projektarbeit den Mustern entsprechend (um)definiert werden (Bild 2). Die Beschaffung von Materialien auf dem "kurzen Weg" ist in den Köpfen nicht hinterlegt, also löst die Aufgabe "Materialbeschaffung" die Standardroutinen aus.
Konstantin Malakhanov
13.02.2015