In der globalisierten Wirtschaft benötigen weltweit agierende Unternehmen internationale Teams und Projektmitarbeiter, die mit Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen umgehen können. Gerade hier kommt es bekanntermaßen immer wieder zu Reibungsverlusten und Schwierigkeiten, und nicht wenige scheitern an eben diesen kulturellen Unterschieden.
Im Rahmen eines interkulturellen Projektmanagements fragt man sich: Wie kann man die Methoden des Projektmanagements so einsetzen, damit typische Reibungspunkte in multinationalen Projekten von vornherein vermieden werden und wie lassen sich Konflikte konstruktiv und ergebnisorientiert lösen? Als Beispiel soll das globale Sun Remote Services-Programm der Firma Sun Microsystems dienen, speziell das EMEA-Deployment-Projekt (European / Middle East / Africa), in dem Helmut Vogt als Projektleiter und Peter Duwe als Projektmanagement-Coach sowie operativer Projektmanager tätig waren.
Seit dem Gründungsjahr 1982 hat sich Sun Microsystems, Inc. (Nasdaq: SUNW) mit der Vision "The Network Is The Computer" zu einem führenden Anbieter von Produkten, Technologien und Dienstleistungen für das Internet entwickelt und unterstützt damit Unternehmen in der ganzen Welt. Sun (www.sun.com) ist in über 170 Ländern vertreten. Die Qualität der Sun-Dienstleistungen sind für den Kundenerfolg entscheidend. Zur Erweiterung und Verbesserung der Services hat Sun Microsystems das weltweite Programm "Sun Remote Services" (kurz SRS) ins Leben gerufen.
Im Zentrum von SRS steht ein Fernüberwachungsservice für Kunden-Serversysteme. Hier werden die Kundensysteme über eine leistungsfähige und sichere Infrastruktur an zentrale Call Center angebunden, in denen einlaufende Statusmeldungen ausgewertet werden. Kündigen sich im Kundensystem Probleme an, kann Sun darauf schnell und ergebnisorientiert reagieren. Eine zeitnahe Fehleranalyse über die vorhandene Infrastruktur ermöglicht einen gezielten und auf die notwendigen Fälle begrenzten Einsatz von Personal vor Ort. Ziel ist es, durch präventive Maßnahmen das Auftreten von Schwierigkeiten schon im Vorfeld weitestgehend zu vermeiden und so die höchstmögliche Systemverfügbarkeit zu gewährleisten.
Das globale SRS-Programm ist in vier eigenständige Projekte untergliedert:
Diese Projekte sind untereinander vielfältig verwoben und können das Programm nur gemeinsam zum Erfolg führen. Welche Maßnahmen können und müssen innerhalb der Projekte getroffen werden, um das Programm zielführend zu gestalten?
Das Programm wurde im Juli 2000 gestartet, und das SRS EMEA-Deployment-Projekt Mitte Oktober 2000. Nachdem die Strukturen sich etabliert und stabilisiert hatten, verließ der Coach (Peter Duwe) Ende Juli 2001 das Projekt. Das globale SRS-Programm dauert weiter an. Die Rolle des Coachs umfasste neben der Beratung in allen Belangen der Projektorganisation und -struktur auch das Aufsetzen eines Risikomanagements, sowie die Moderation und Begleitung der Teamprozesse. Der Projektleiter war für die inhaltliche und kommerzielle Projektzielerreichung verantwortlich.
Bild 1: Die Projektbeschreibung.
Das Kernteam des EMEA-Projekts bestand aus 12 bis 15 Projektmitarbeitern in einem Gesamtteam von bis zu 300 Personen (inklusive der operativen Einheiten wie Call Center, Remote Administration Center, technischen Account Managern). Das Kernteam rekrutierte sich aus technischen Spezialisten und Managern aus den Hauptsitzen der fünf EMEA-Landesgesellschaften Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Nordic (mit BeNeLux, Skandinavien und den meisten GUS-Staaten) und SEAME (Southern Europe, Middle East & Africa).
Eine wesentliche Erkenntnis, nicht nur des interkulturellen Projektmanagements ist, dass die Organisation das Verhalten der Mitarbeiter steuert. Eine Organisation gibt einen Rahmen vor, innerhalb dessen ein Team auf seine Ziele hinarbeiten kann. Von der Organisationsform hängt es stark ab, ob und mit welchem Aufwand eine Gruppe ihre Ziele erreichen kann. Welche Organisationsform für eine Aufgabe die richtige ist, hängt wiederum stark von der Zusammensetzung der Gruppe ab. Eine homogene Gruppe z.B. von deutschen Ingenieuren kann bei identischer Zielsetzung völlig anders organisiert werden, als eine Gruppe, deren Mitglieder aus verschiedenen europäischen und asiatischen Ländern, mit unterschiedlicher Ausbildung kommen.
