Die Flut von Projekten, die durch die Neuentwicklung und Internationalisierung von Produkten, den Vertrieb oder andere Business-Partner im Konzernverbund der 1&1 Internet AG angeregt wurden, führte dazu, dass fachbereichsinterne Projekte oder Vorhaben immer wieder zurückgestellt werden mussten. Um dem zu begegnen, wurde die Entscheidung getroffen, ein einheitliches Vorgehen einzuführen, bei dem für jede Projektidee bewertet wird,

• ob sie im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht,
• welchen unternehmerischen Nutzen sie stiftet sowie
• welches Budget und welche Ressourcen für die Umsetzung erforderlich sein werden.

Hierbei wichtig ist, bereits zum Zeitpunkt, wenn eine Projektidee entsteht, die unterschiedlichen Interessenlagen der verschiedenen Stakeholder zu berücksichtigen. So fördert die frühzeitige Einbindung aller relevanten Fachbereiche in den Entscheidungsprozess über verschiedene Gremien, dass diese Stakeholder später die Durchführung des Projekts unterstützen.

Einheitlicher und objektiver Bewertungsprozess

Um Konflikte zu vermeiden, die aus fachbereichsbezogen unterschiedlichen Interessenlagen erwachsen können – wie z.B. wenn ein geplantes Effizienzvorhaben die Einbindung von Fachvertretern anderer Fachbereiche erfordern würde, die jedoch nicht zur Verfügung stehen –, muss der Bewertungsprozess einheitlich, transparent und objektiv gestaltet sein. Nur so kann das Management zu einer gemeinsamen, fachbereichsübergreifenden Entscheidung für oder gegen die Durchführung eines Projekts kommen.

Systematisches Multiprojektmanagement schließt die Bereiche Planung und Priorisierung, Genehmigung und Steuerung des Projektportfolios mit ein. Im Verlauf des Geschäftsjahres können jedoch Änderungen in der Strategie auftreten, die eine Re-Priorisierung von Projekten und damit eine Neuplanung des bestehenden Portfolios verlangen.

Herausforderungen des Multiprojektmanagements

Damit sind die vielschichtigen Herausforderungen beschrieben, die sich aus einer projektübergreifenden Steuerung ergeben:

• Wie kann ein Multiprojektmanagement (MPM) möglichst zeitnah und ressourcenschonend in die bestehenden Prozesse der Organisation integriert werden?
• Nach welchen Kriterien können der Nutzen, die Kosten und, schwieriger noch, der Grad der Übereinstimmung einer Projektidee mit der Unternehmensstrategie bewertet werden?
• Wer trifft wann in diesem Prozess von der Projektidee bis zur Genehmigung des Projekts die notwendigen Entscheidungen?
• Welche Gremien sind für die fachbereichsübergreifenden Bewertungs- und Entscheidungs-Prozesse sinnvoll und aus welchen Funktionen sollten sie sich zusammensetzen?
• Zu welchem Zeitpunkt ist die Einführung eines PM-Tools, das den Bewertungs- und Genehmigungsprozess abbildet, hilfreich?

Einbeziehung der internen Kunden

Dafür, wie in großen Organisationen Multiprojektmanagement ausgestaltet wird, gibt es bereits viele Beispiele. Insbesondere Organisationen mit zentralen IT-Abteilungen setzen bereits auf Multiprojektmanagement. (Siehe dazu auch "Professionalisierung des Projektportfolio-Managements. Die richtigen Projekte umsetzen und effizient steuern", Projekt Magazin 06/2014.) Sie beziehen dabei auch ihre internen Kunden in die Entscheidungsprozesse mit ein, um neben dem Anforderungsmanagement auch eine gute Steuerung des Projektportfolios sicherzustellen.

Wie aber kann ein pragmatisches, kosten- und ressourcensparendes Multiprojektmanagement in einer fachlich orientierten, als Querschnittsfunktion organisierten administrativen Organisationseinheit aussehen, die dennoch alle Prozesse von der Planung und Priorisierung über die Genehmigung bis hin zur Steuerung des Projektportfolios benötigt?

Am Beispiel des Finanzbereichs der 1&1 Internet AG, in dem Frau Dr. Kahrens als Programm-Managerin tätig ist, soll hier ein möglicher Lösungsweg aufgezeigt werden. (Die Fachbereiche des Finanzbereichs sind neben dem eigentlichen Tagesgeschäft, d.h. der Erstellung von Monatsabschlüssen, in sehr unterschiedlichem Umfang in Projekte eingebunden. Diese werden durch Business-Partner, wie das Produktmanagement oder den Vertrieb, initiiert.)

Bewertung der Projektideen über ein Projekt-Scoring-Modell

Return on Investment, Net Present Value, Payback Period oder andere Cash-Flow-Key-Performance-Indicators (kurz: KPIs) sind gängige Kennzahlen zur Bewertung von Projektideen vor der Projektinitiierung oder bei Change Requests. Welche Kennzahlen genau zugrunde gelegt werden, ist nicht wesentlich, sondern das einheitliche Vorgehen. Dieses macht die Projekte vergleichbar und so gerechte Entscheidungen möglich.

Die gemeinsame Entwicklung eines einheitlichen Bewertungsverfahrens, hier eines Scoring-Modells, welche der Controlling-Bereich initiierte, erhöhte wirksam die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen. Und es garantiert die richtige Berücksichtigung von Marktzwängen (Projekten zur Produkteinführung), gesetzlichen Vorgaben aus Steuerrecht und Bilanzierung (Compliance-Projekten) und Maßnahmen zur Kostensenkung und Prozessverbesserung (Effizienz-Projekten) im Entscheidungsprozess.

Bewertungskriterien für Projektideen