Projektleiter Karl ist am Rande des Nervenzusammenbruchs. Alles, was er bisher über Projektmanagement gelernt hat, scheint bei diesem Projekt in diesem Unternehmen nicht zu gelten. Ein klarer Projektauftrag mit einem deutlich formulierten Projektziel? Je genauer er nachfragt, umso diffuser scheint es zu werden. Ein belastbarer Projektplan? Niemand hält Termine ein und niemand scheint sich an den ständigen Verschiebungen zu stören. Gut vorbereitete Meetings? Selten gibt es ein Meeting mit einer Agenda und einem Protokoll. Neulich war Karl zu einem Meeting eingeladen, bei dem der Einladende vergessen hatte, warum er das Meeting eine Woche zuvor geplant hatte. "Warum sitzen wir denn hier?" war dessen Frage zur Eröffnung. Allen scheinen die grundlegenden Methoden im Projektmanagement vollkommen egal zu sein.

Als Projektleiter ist Micha für die Ergebnisse und Ziele seines Projekts verantwortlich. In acht Monaten soll er ein neues Workflow-Tool in seiner Organisation einführen. Dazu gehören Aufgaben wie: Anforderungen erheben, Tools evaluieren und auswählen, das Tool implementieren sowie die Anwender schulen. All das gehört zu seinem Projektumfang. Sozusagen ein "klassisches IT-Projekt". Standard.

Peter rauft sich die Haare. Als IT-Leiter verantwortet er eine größere Anzahl von Projekten. Regelmäßig berichten ihm seine Projektleiter von den Fortschritten, bereiten Entscheidungen mit ihm vor und bewerten Risiken. Es gibt Projekte, die werden geplant, gestartet, umgesetzt und abgeschlossen, so reibungslos, dass Peter sie fast nicht bemerkt. Und es gibt diese andere Art von Projekten.

Wann ist ein Projekt erfolgreich? Ganz einfach: Wenn es innerhalb der gesetzten Zeit mit der geforderten Qualität sein Ziel erreicht. Projektleiter Manfred war genau das gelungen: Innerhalb von sechs Monaten definierte und führte er für seine IT-Organisation die notwendigen Prozesse für Change- und Incident-Management ein. Die Prozesse waren beschrieben, auf die Besonderheiten seines Unternehmens angepasst, die Tools entsprechend aufgesetzt, Anwender darin geschult, etc. Das Projekt wurde abgeschlossen. Und dann begann das Warten.

Hans ist Chef von 15 Projektleitern. Einer der Erfahrensten davon ist Tom, die beiden arbeiten schon seit einigen Jahren zusammen. Tom hat am Tag zuvor mit seinem Projektteam einen ganztätigen Planungsworkshop abgehalten. Als Ergebnis berichtet er Hans, dass sein Projekt nach jetziger Planung drei bis vier Monate Verzug haben wird.

Hans rauft sich die Haare und explodiert: "Wie soll ich das denn dem Auftraggeber in der Fachabteilung erklären? Das ist gerade ein ganz schlechter Zeitpunkt."