Projekte kämpfen heutzutage mit Innovations- und Marktdruck. Das Projektergebnis kann anfangs oft nur abstrakt beschrieben werden. Technische Rahmenbedingungen und Kundenwünsche verändern sich im Projektverlauf. Und die Engpass-Ressource sind gute Mitarbeiter mit hohen und seltenen Qualifikationen. Wo diese Faktoren zusammenkommen, werden seit einigen Jahren agile Vorgehensweisen angewandt, hauptsächlich Scrum und Extreme Programming (XP).

Diese Methoden kommen aus der Softwareentwicklung und werden bisher größtenteils auch genau dort eingesetzt. Jedoch ist der Trend erkennbar, dass agile Ansätze über die IT-Abteilungen auch ihren Weg zur Anwendung in anderen Unternehmensbereichen finden – und sogar in Branchen Einzug halten, die als besonders auf Sicherheit bedacht und starr bekannt sind, wie z.B. Banken, Versicherungen, Medizintechnik oder Rüstungsunternehmen. Gerade weil agile Ansätze immer weiter verbreitet werden, können sich auch hartgesottene Profis im traditionellen Projektmanagement diesen Ideen nicht mehr verschließen.

Aber was macht den agilen Ansatz aus Sicht des traditionellen Projektmanagements so reizvoll? Und wie lassen sich agile Vorgehensweisen auch in traditionellen Projektmanagement-Umgebungen einsetzen? Was bedeutet das für die Rolle des klassischen Projektmanagers? Diesen Fragen widmet sich der vorliegende Beitrag, der Projektverantwortlichen und Organisationsgestaltern Anregungen geben soll, wie sich agile Methoden auch in ein traditionelles PM-Umfeld integrieren lassen und beide Konzepte von dieser Kombination profitieren können.

Kurze Übersicht: Was sind agile Vorgehensweisen?

Die heute als agil bezeichneten Vorgehensweisen (Scrum, Extreme Programming, die Chrystal-Familie und einige andere) haben alle eine eigene Entwicklungsgeschichte. Ihre Wurzeln liegen in den 90er Jahren. Im Februar 2001 kamen die führenden Denker dieser Methoden zusammen und verabschiedeten ein gemeinsames Credo, das sog. "Agile Manifest" (www.agilemanifesto.org). Seitdem werden diese Methoden unter dem Sammelbegriff "Agile Vorgehensweisen" zusammengefasst und sind hauptsächlich für die Softwareentwicklung beschrieben. Dabei lässt das Agile Manifest in seiner Formulierung keinen Zweifel, dass es von Softwareentwicklern für Teams in der Softwareentwicklung verfasst wurde.

Eine Umdeutung als generellen Ansatz für das Projektmanagement erfahren die agilen Methoden erst in den letzten Jahren. Dieser schließen sich die Urheber der Vorgehensweisen sowie Berater und Buchautoren bereitwillig an. Am ergiebigsten aus Sicht des Projektmanagements ist wohl "Scrum", da es hauptsächlich einen einfachen Planungs- und Steuerungsprozess für das Management eines Entwicklungsprojekts beschreibt. Die anderen agilen Ansätze gehen hingegen sehr spezifisch auf Methoden der Softwareentwicklung ein. Aus diesem Grund scheint Scrum auch die weiteste Verbreitung zu erfahren.

Die agilen Vorgehensweisen heben sich vom klassischen Projektmanagement zunächst in der Betonung ihrer vier "agilen Werte" ab, die im Agilen Manifest als Glaubenssatz beschrieben sind:

"Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein." (Quelle: www.agilemanifesto.org)

In diesen Grundsätzen sowie den "Zwölf Prinzipien Agiler Softwareentwicklung" (siehe hierzu auch das Agile Manifest) wird den Menschen in einem Projekt eine besonders hohe Bedeutung zugemessen. Man beachte aber, dass das Agile Manifest nicht die traditionellen PM-Tugenden wie Prozesse, Werkzeuge oder Plantreue schlecht macht, wie es gelegentlich dargestellt wird. Im Gegenteil: Sie werden ausdrücklich als Werte angeführt. Gleichzeitig werden ihnen jedoch Werte gegenübergestellt, die verdeutlichen sollen, worin die traditionellen PM-Tugenden auch ihre Schwächen haben. Einen Widerspruch stellen die Begriffspaare nicht dar! Man kann funktionierende Software produzieren, die umfassend dokumentiert ist oder einen umfangreichen Vertrag verhandeln und trotzdem gut mit dem Kunden zusammenarbeiten. Aus Sicht des traditionellen Projektmanagements kann das Agile Manifest deswegen auch als Aufruf zur Ausgewogenheit verstanden werden.

Alle agilen Vorgehensweisen sind stark darauf ausgerichtet, den Mitarbeitern des Projektteams ein angenehmes produktives Arbeitsumfeld zu bereiten und die Kommunikation untereinander zu fördern. Wenn man diese Ideen vor dem Hintergrund von Softwareprojekten sieht – tatsächlich trifft das aber heute auf die meisten anderen Projektarten ebenfalls zu –, dann leisten qualifizierte Mitarbeiter den größten Beitrag zum Erfolg, sind gleichzeitig die Ressource, die am schwersten zu beschaffen ist, und das von ihnen eingesetzte Wissen ist oft zu abstrakt für eine schriftliche Dokumentation. Insofern bedeutet die Fokussierung auf Individuen und Interaktionen letztendlich eine Form der Produktionsoptimierung, wie sie in der Industrie bezogen auf deren Produktionsmittel schon lange selbstverständlich ist.