"Was ist denn das für ein Satz?", werden Sie denken. Und der will Führungskräftetrainer sein? Und noch schlimmer: Psychologe?! Die Wahrheit ist nur: Ja, sagt der Psychologe, genau das bedeutet der Satz. Nur gibt es mit der Definition von "manipulieren" zwei grundsätzliche Probleme.

Erstens: Das Wort "manipulieren" heißt auf Deutsch eigentlich nur "behandeln", im Sinne von beeinflussen. Und genau das ist Führungsarbeit! Ich muss etwas tun, damit meine Mitarbeiter das tun (und möglichst genau das!), von dem ich erwarte, dass sie es auch tun werden! Es geht also um eine Form der zielsicheren und verlässlichen Beeinflussung.

Nebenbei ist Führung natürlich auch noch Coaching, Förderung, Training, Betreuung, Kummerkasten sein, Vorbild sein, Koordination, Beurteilung, die Zukunft vorhersagen, die verschiedensten Zeichen deuten, Unglück abwehren, Seelen trösten, Kritisieren, Aufbauen, Prozessoptimierung u.v.m.

Zweitens: Das Wort hat fragwürdige Konnotationen bekommen mit der Zeit! Manipulieren bedeutet dann so viel, wie Leute zu etwas zu bringen, was sie gar nicht wollen – aber sie glauben, es zu wollen, weil ich so tolle Psychotricks drauf habe! Und das Schlimme ist: Manche Führungskräfte glauben, das ist das eigentliche Kunststück beim Führen. Und sie fragen mich tatsächlich auch heute noch, ob ich denn nicht doch ein paar Tricks draufhabe und ihnen verraten würde.

Was funktioniert, ist auch rechtens

Manchmal komme ich mir vor wie einst Niccoló Machiavelli, der trocken und wertfrei das Machtgeklüngel seiner Zeit analysierte – und diesbezüglich auch satirisch bissig wurde. Heute denken die Leute, es sei eine ganz normale moralisch vertretbare Anleitung für angehende Führungskräfte gewesen. Frei nach dem Motto "Was funktioniert ist auch rechtens" würden sie zum großen Teil auch Psychotricks einsetzen – wenn es denn welche gäbe.

Und dann fallen die Führungskräfte mit ihren Versuchen doch auf die Nase, weil ihnen die Mitarbeiter sofort drauf kommen, dass da irgendetwas nicht stimmt: die Körpersprache, die ganze Erscheinung verrät den Trickser. Psychotricks funktionieren nicht, weil sie als "hidden agenda" erkannt werden. Und das mögen wir Menschen gar nicht, weil wir damit "für dumm" verkauft werden – so blöde sind wir dann eben doch nicht.

Selbstverständlich können wir so als Projektleiter nicht arbeiten. Und die immer wieder bemühte "Amtsmacht", die ein Linienvorgesetzter wohl haben mag, fehlt uns als Projektleiter auch noch! Wir können kaum "Druck" machen. Wenn wir Anweisungen geben, die nicht befolgt werden, hat dies für den Projektmitarbeiter in der Regel keine Folgen. Vielleicht geraten wir sogar in einen völlig unnötigen Streit mit seinem direkten Linien-Vorgesetzten, wenn der Mitarbeiter sich dort "Unterstützung" holt. Ein weites Feld von häufig den Beteiligten kaum bewussten Prozessbremsen tut sich hier auf.

Der Projektleiter als Vorbild

Wie führt ein Projektleiter also? Vor allem durch den Einfluss seiner Person als "Gesamtkunstwerk". Als Vorbild, glaubwürdig und authentisch! Dann manipulieren wir unsere Mitarbeiter – und zwar im positiven Sinne.

Um ein Vorbild zu sein, müssen wir uns einige zentrale Fragen stellen: Treten wir glaubwürdig auf? Sind wir in der Lage, Konflikte zu managen? Sind wir in der Lage, Mediator zu sein anstatt nur auf einer Seite einen Konflikt zu eskalieren? Halten wir Wort? Sind wir für unsere Mitarbeiter/Projektmitglieder berechenbar bzw. nachvollziehbar, haben wir also eine Basis für Vertrauen anzubieten? Sind wir als Mensch erkennbar? Geben wir Fehler zu, wenn wir welche machen? Haben wir Emotionen? Zeigen wir sie? Oder ist uns das peinlich?

Dann können wir die schwierige Aufgabe der Projektleitung, die von ihrer Anlage her komplexer ist als eine Linien-Führungsaufgabe, mitten zwischen Stakeholderinteressen, firmeninternen Subkulturen und Interessenkonflikten anpacken. Mit voller Verantwortung, ohne disziplinarische Macht, ohne Tricks, aber mit der Überzeugung, die durch unsere Person als Ganzes, unser Verhalten gespeist wird, kann es gehen. Und vor allem: mithilfe exzellenter Kommunikation.

Würden wir uns selbst folgen?

Eine Führungskraft muss Menschen mögen, sie ernstnehmen können, zuhören können und wollen. Und trotzdem in kritischen Situationen Distanz behalten und auch unangenehme Entscheidungen nicht nur bekanntgeben, sondern auch konsequent umsetzen.

Das geht alles, wenn vorher die Basis der Beziehungen klar ist, wenn jeder zu jeder Zeit eindeutig weiß, worum es geht. Und wenn jeder zu jeder Zeit die Leitungsfunktion des Projektleiters anerkennt. Und nicht z.B. Funktion und Person verwechselt – einer der vielen sicheren Wege in die sinnlose Eskalation feindlicher Handlungen zwischen Menschen.

Eigentlich müssten wir uns nur eine einzige Frage ehrlich stellen, und das laufend: Würden wir uns selbst folgen? Führen hat etwas mit Folgen zu tun. Also würden wir uns selber als Führungskraft akzeptieren? Und: Wir könnten – und die ganz Mutigen unter uns tun das auch – unsere Mitarbeiter fragen, wie sie sich unter unserer Führung fühlen. Die meisten haben darauf klare Antworten, die wenige wirklich hören wollen. Aber wenn, dann sind wir einen ganz großen Schritt weiter bei der Frage: Tauge ich als Projektleiter?

Schaffen wir es also, als gute Vorbilder voranzugehen, offen zu sein und das in den Mittelpunkt zu stellen, um was es als Führungskraft wirklich geht, nämlich den Mitarbeiter und dessen möglichst zielführendes Verhalten im Sinne der übernommenen Aufgabe, dann können wir durch unser Verhalten antreiben, mitziehen und in diesem Sinne motivieren und begeistern – eben: manipulieren.